グローバル競争に勝つために事業モデルの転換に挑む

デジタル化の波で市場の競争ルールが変わる中、企業がそのルール変更に適応していく必要があることは、頭で理解していても、実際の行動に繋がらずに対応は後手になりがちだ。

本記事では、IGPIがグローバルトップメーカーの事業モデルの転換に向けた戦略を作り、国内外の現地法人と一丸となってそれを実現するまで、ハンズオンでご支援した事例をご紹介する。

誰とともに、何に挑んだのか？
事業モデルの大転換

クライアント企業は産業機械のグローバルトップメーカーである。この市場では、伝統的なバリューチェーンに基づく産業機械の売り切りモデルだけでは付加価値が取れなくなりつつあり、売った機械を媒介として取得するデータにより競争優位性を構築するデータビジネスに競争のモデルが変わりつつある。

クライアント企業には今までもアフターセールス部門はあった。だが、その役割は単に売った製品の修理とメンテナンスが中心であり、どちらかというと日陰でややコストセンター的な位置づけだった。今回、そのアフターセールス部門を真の意味でプロフィットセンター化し、これまでの売り切りモデルから顧客囲い込みのライフタイムでの収益化へ事業モデルを転換した。具体的には、デジタルデータを活用した価値転換モデル（開発へのフィードバック、顧客へのタイムリーなフィードバック、現場要員の生産性向上）を構築した。

非連続的な変化に向けた取組み
リアリティある戦略策定とグローバル現場改革を当事者として推進

IGPIはクライアント企業の本社メンバーと協働して、着実な実行・成果創出を目指したリアリティある戦略策定と現地法人との共通言語化を図る。

まず、事業モデル転換に向けたクライアント企業の頭の中の施策イメージを共有いただき、これと分析を通じたファクトの積み上げを行うことで、現場の行動のための“戦略”に落とし込んだ。具体的には、施策に関する経験則や仮説を構造分解し、やるべき施策の絞り込みと貢献額を定量化して本社としての戦略案をまとめた。

次に、本社の戦略案に基づいた国内外の複数現地法人との徹底議論を通じて、リアリティに磨きをかけた。その際、各国で異なる事業の先進度合いはもとより、商習慣の違いに左右されないグローバル共通での比較の枠組みを策定した。これにより、海外現地法人の横比較が可能になるだけでなく、各国の代表とは定量的なロジックを基に戦略の磨き込みを行うことができた。

これらの段階を経て、本社・現地法人がグローバル一丸となり事業モデルの転換・サービスの高付加価値化に向けた取り組みを開始する準備が整った。

戦略策定と実行体制が整った後、IGPIはクライアント企業と利害を共にする“当事者”として現場改革を支援した。国内外現地法人とのPDCA会議を本社の立場として忖度なくリードするとともに、次に何をすべきか、定量効果に基づく優先順位付けから国内外の現地法人に対して常に問いかけ続けることで、現場の行動の変容をクライアント企業の本社と協働で支援し続けた。 このいわゆる実行フェーズでは、IGPIは成果連動契約に基づきクライアント企業と事業リスクを共有して改革を推進した。

経営・経済の歴史へのインパクト
グローバル市場の競争力強化への道を拓く

支援開始後、初年度から実績が大きく改善し始め、アフターセールス事業の最高益を達成した。翌年の中期経営計画最終年度においても、前年の最高益を大幅に上回る成果を残した。これはクライアント企業の本社と国内外の現地法人の行動の変容の積み重ねで事業モデルが転換され、その結果としてサービスの高付加価値化が実現されたものである。

クライアント企業はグローバル競争で勝ち残っていく上で、アフターセールス事業を更に高付加価値化する必要がある。IGPIは今後もクライアント企業においてモノ売りからサービス売り＆高付加価値化への転換の促進を支援していく。