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大手製造業再生プロジェクト
~存亡の危機を迎えた企業に常駐し、復活から成長までをともに~

西谷 大輔
マネジャー
慶應義塾大学経済学部卒
税理士
黄 昌元
マネジャー
慶應義塾大学環境情報学部卒

“事業と財務”のどちらも危機的。

1990年代から2000年代中頃まで、全社的に売上を伸ばし、順調に見えていたある大手製造業。ところが、その後の市況悪化を機に、業績は一気に悪化し、存続の危機を迎えていた。この状況を乗り越え、さらには長期的な成長軌道へと乗せるために、パートナーとして選ばれたのがIGPIだった。合計20名あまりに及ぶメンバーが関わったプロジェクトの中、税理士法人出身の西谷は“財務”に強みを持つメンバーとしてアサインされた。

「この企業の再生プロジェクトがはじまった時、まず取り組まなくてはならなかったのは、資金の調達。そして、存続のための資金を銀行から借りるためには、返済できることを証明する事業計画が必要です。資金を調達する“財務”、会社としてのあり方を変えていく“事業”、まさにその両輪で動かすことが求められたプロジェクトでした。」

一方、コンサルティング・ファーム出身の黄は、主に“事業”に強みを持ったメンバーだ。

「事業の面で見た時に、まず取り組まなくてはいけなかったのが、複数事業の撤退です。外部環境を分析する資料から、今後も伸びる可能性が見込めないことを確認できたためです。またこれら事業は、財務的にも大きな赤字を抱えていたため、事業として切り離さない限り、銀行からの融資も見こめませんでした。」


経営層とともに描く、再生への道。

“事業と財務”どちらの面で見ても、企業再生のためには複数事業の撤退は避けられない。銀行に事業計画書を提出するまで3か月というタイムリミットが迫る中、この大きな決断を経営層ができるかどうか。黄は、毎日のようにクライアントのマネジメント層と打合せを重ねていった。

「意思決定のためのあらゆる材料を揃え、数値を検証し、経営層とすり合わせながら事業計画をまとめ、さらに銀行とも交渉をする。ハードな毎日でしたが、これを実現しないとひとつの大企業がなくなってしまう。そんな緊張感にも背中を押され、多くのメンバーが毎日ひとつの部屋に集まって情報共有し、連携することでなんとか乗り越えることができました。」

複数事業の撤退という意思決定と、それにともなった事業計画により、銀行からの融資が決定。そこからの1年は、計画に基づいた構造改革の実施フェーズに入った。一言で“事業撤退”と言っても、その実施には数珠つなぎのように多くの要素が絡み合う、と西谷は言う。

「事業を止めた後、残ってしまった生産工場や販売体制をどうするか、さらにはすでに販売した製品に対するアフターサービスの体制構築まで、多岐にわたる領域で細かく計画を立て、実行しました。幅広い専門領域を持ったメンバーが揃うIGPIだからこそ、実現性の高い計画を立て、実行へと移すことができたのです。」


クライアントのあらゆる階層に入りこむ。

いわゆるエース級と言われるクライアントの社員とチームを組み、複数事業撤退という緊急手術を成しとげると、プロジェクトはクライアントの長期的な成長を目指すフェーズへと入っていった。まずはどんなことに取り組んでいったのか。

「成長するための下地作りとして、企業の体質改善から始めました。組織としていかに意思決定をし、決めたことをどうやってやり切り、やったことの成果をどう評価し、課題があれば解決していくのか。いわゆる“PDCA”を組織としてしっかり回せるようにならなくては、今後も起こりうる時代の波を乗り越えていくことは難しいと考えました。ここまで根本的な改善に取り組めたのは、プロジェクトメンバーがクライアント先に常駐し、経営層のことも中間層のことも現場のこともクライアント以上に把握した上で、どの階層にも納得してもらえる打ち手を提示できたためです。」

体質改善という成長の下地作りと共に進められたのが、新たな事業展開。その検討や実施にも、クライアント企業に常駐するスタイルの強みが生かされていると、西谷は言う。

「新規事業を考える時、その企業が持っている技術がよりどころになるわけですが、それを世の中のトレンドと掛けあわせるだけなら、どこのコンサルティング会社にもできる。技術だけでは無く、組織的な強みや投資余力、保有資産の活用可能性を見極め、経営のみならず現場で働く人々と目線を合わせながら実現可能性や中長期的な収益性、実行プランを考えることできる私たちだからこそ、クライアントにとって本当に意味のある打ち手を提示ができるのです。」


IGPIの経営支援に、限界はない。

実際に描かれた新規事業の戦略について、黄は言う。

「複数の事業が撤退した後に残った事業は、つくった機械を売るというシンプルなビジネスでした。そこにIoTを絡めることで、新しく、高度なサービスができるのではないか。さらにマーケットとしては、国内より海外の方が普及する可能性が高そうだ。といった新規事業の戦略を、様々なプロジェクトメンバーのノウハウを生かしながらクライアントとともに描いていきました。」

海外進出にあたっては、現地でパートナーとなる合弁会社も必要となる。M&Aの場面では、契約交渉、法務規制など、数え上げればきりがないほどの専門的スキルが求められる。再成長を目指すクライアントが、その過程で足りなくなるスキルは、多彩なバックグラウンドを持ったメンバーが全て支援していく。例えば、新しい広告戦略の立案も、新しい幹部社員の採用も。経営支援に関して、IGPIの業務範囲は無限に広がっていると言えるだろう。


成長も成果も、まるで自分のことのように。

大規模な構造改革を実現し、PDCAが回せるよう体質を改善した上で、新たな挑戦を続けている再生・再成長プロジェクト。市況悪化の後にも、震災や洪水といった災害による社会の変化が立て続けに起こる中、メーカーとして生き残るための策も打ってきた。黄はその時、数字では計れないクライアントの成長を実感した。

「市況悪化の後、私たちが入った時は、クライアントだけでは何も決められない状況でした。その後、私たちを含む多くのメンバーが常駐で支援し、PDCAが回せるような体制を築いていったわけですが、それを一緒に取り組んだ社員の方たちが、プロジェクトの中で課題解決のアプローチを学んでくださり、マネジメント力が高められていきました。結果、その後に起きたいくつかの環境変化への対応はクライアント主導で動くことができ、もうこの会社は大丈夫じゃないかと思えるようになりました。」

その後、クライアントに自立的な成長の兆しを見出した黄は、このプロジェクトを離れた。一方、西谷は、他のメンバーとともに引き続きクライアントの更なる成長を支援している。

「クライアントのオフィスで、クライアントの一員となって支援する“ハンズオン”によるサービスの魅力は、企業が成しとげた成長や成果を、まるで自分のことのように実感できることです。多彩なバックグラウンドを持ったプロスタッフのスキルを自分のスキルのように駆使できるので、クライアントからはスーパーマンのように見られることもあります。その結果、若いうちから大企業の経営層の相談に乗り、意思決定やその後の改革の実行にも携わることができる。そんなフィールドが、IGPIにはあります。」

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