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Recruit Marketing Partners & Quipper 
 プロジェクト

~すべては、事業を成長させるために~

川上 登福
パートナー
取締役マネージングディレクター
IGPIビジネスアナリティクス&インテリジェンス 代表取締役CEO
門田 修
現 Quipper Limited CFO
元 株式会社経営共創基盤 マネジャー

リクルートマーケティングパートナーズとQuipperの出会い。

リクルートマーケティングパートナーズが提供しているオンライン学習サービス“スタディサプリ”を、日々支援するIGPIのプロジェクトチーム。長期的な成長を共に描き、戦略を実行していく中で、クライアントは同じ領域でサービス展開する海外企業Quipperと出会った。

更なる成長に向けて、単純な業務提携を結ぶのか、一部だけ資本関係を持ちながら将来的な発展を模索していくのか、思い切って100パーセントの資本関係を持つところまで踏み込むのか。いくつもの選択肢がある中で、クライアントとプロジェクトチームの議論は進められていった。


財務だけのプロに、経営のアドバイスはできない。

外部企業との資本関係の構築を考える上で、欠かせないのが財務の話。一般的なコンサルティング・ファームの場合、資本関係構築の実務に踏み込むことはなく、クライアントは投資銀行等のフィナンシャル・アドバイザーを別途入れるケースが多い。しかし、IGPIでは、クライアントの事業の状況や戦略を理解しつつ、それを実現するための財務的なアドバイスができる。プロジェクトチームのうち、その役割を担ったのは投資銀行出身メンバー。

「単純な業務提携、部分的な資本関係、100パーセントの資本関係、それぞれにどのようなメリット・デメリットがあるのかを判断材料として出すのですが、それがありきたりな一般論で終わらないよう、日々の業務支援の中で理解しているクライアントの考え方や事業の中身・方向性までを加味した上で、事業の真の成長のためにどうするべきかを判断基準として、クライアントと必要な座組みの議論を重ねていきます。」

IGPIオフィスでのミーティング(左が川上)


専門家をコントロールする力。

事業と財務が相互に緊密に連携し、それをもとにクライアントと議論を重ねた。クライアントは最終的に、お互いにとって一番の成長につながるのは、100パーセントの資本関係を持つM&Aだという結論に至った。

「法務、財務、税務、人事、システムなどに問題点や留意すべき点はないか、相手企業の国の法令の中でしっかりビジネスができているのか、企業の査定で見るべきポイントは広範囲にわたります。そのプロセスでは各分野の専門家に依頼していきますが、クライアントとそれらの専門家との間に私たちが入ることに意味があります。相手企業の価値の根源は何で、それを踏まえてどのような視点で査定をしていくべきなのかを提示しなければ、通り一遍の、クライアントにとっては価値の乏しい査定内容になってしまうこともあります。また、その過程で見つかったリスクの評価や、リスクの顕在化を契約などで回避する手段の検討に加えて、M&Aの後も一緒に事業を展開させていく立場にある私たちの場合、そのリスクをM&A後に迅速に解消するための打ち手まで踏み込んで検討します。」


M&Aによって、得たいものは何か。

当然のことながら、M&Aは相手企業の価値を査定しただけでは成立しない。クライアントが相手企業に求めること、相手企業がクライアントに求めること、さらには相手企業の株主にどれだけのリターンを約束できるのかなど、多くのステークホルダーの利害関係をすり合わせながら、M&Aによって得られる効果が最大になる買収条件を築いていかなくてはいけない。

「最初の段階でとことん議論を重ね、明確にしていたのは、相手企業と組むことで、何を得たいのかということ。それを得るための最良の選択がM&Aでしたし、細かい条件決めにおいても、迷った時はいつもこの基準に立ち返って判断していくことができました。」

大きな判断が求められる経験を経るごとに、クライアントとともに「このM&Aによって事業をこんな風に発展させたい」というビッグピクチャーが鮮明に描かれていった。このM&Aプロジェクトを成立まで導けたのも、最終的な判断の軸を最初に固められたからこそだったのだろう。

ロンドンからQuipper全拠点を繋いだキックオフ電話会議


目的は、事業の成長を支援すること。

ステークホルダー間で買収条件が合意に至ると、新たなグループ会社にむかえるための具体的な作業がはじまった。Quipperの迅速な意思決定を損なわない一方で、リクルートマーケティングパートナーズとしていかにガバナンスを効かせられるか。更なる事業成長を実現できるか。それらの大きなプランを実行するために、具体的に両社の中でどんな体制を築くべきか。規模も違えば、国も違う企業同士が一緒になるには、多岐にわたる調整が必要となるが、ここでポイントとなるのは、このプロジェクトの最終目的はM&Aを実行することではないということ。M&Aという手段を通してクライアントの事業を成長することこそが目的であるため、買収前から統合後のあるべき姿は描かれていたのだ。うまくいかないケースも多いと言われるM&Aだが、事業は順調に動き出しているという。

「クライアントにとっては、Quipperを加えたことで、事業を拡大する土台ができました。これからその成果を具体的な売上に結び付けていくフェーズに入ります。事業の成長にとって、今回のM&Aは大きなターニングポイントになることは間違いありません。」

メキシコでの各国事業・戦略担当によるミーティング(後列一番左が門田氏)


最高の成長フィールド。

事業に強みを持つメンバーと、財務に強みを持つメンバー。お互いに強みは違うが、クライアントの事業を成長させるという目的は変わらない。事業と財務がお互いに連携することで、クライアントにとって本当に意味のあるアドバイスを導くことができ、さらにPMI(Post Merger Integration)を含むハンズオンでの実行支援まで担えることがIGPIの強みになっている。

このプロジェクトでは、IGPIはフィナンシャル・アドバイザー業務に加え、買収後のPMIもサポートしている。親会社によるガバナンス体制の構築のみならず、事業拡大に必要な社内体制整備にも関与し、支援内容は経理プロセスの整備から海外各国の法人設立・コンプライアンス対応など多岐に渡る。現Quipper Limited CFOの門田は、当時IGPI社員であり、PMIプロジェクトのIGPI担当者として、「実行」を担当した1人である。(プロジェクト終了後、IGPIから支援先のQuipperへ転職を果たした)

「買収直後は、上場企業のグループ会社として必要とされる管理体制を整備した上で、更なる事業拡大に向けた社内ルールや経理・財務プロセスの設計・導入が必須の状況でした。課題は多かったですが、親会社側にも理解を頂きつつ、優先順位をつけて施策を採ってきており、管理体制は強化されてきています。」

現在、Quipper社は英国法人でありつつ、フィリピンやインドネシアにも多国籍展開している。各国の法制度や制度の安定性、現地慣習も日本とは異なるため、社内のルール設計や制度導入は教科書通りとはいかず、試行錯誤しながら検討・導入を進めている。

「各国での新規施策や新制度の導入に対しては、規制や現地慣習のチェックとともに、社内の既存制度との兼ね合いやグローバル共通部分との切り分け、数字面(財務)でのインパクトも併せて考慮しています。」

この点に関して、門田はIGPIでの経験が大きく役立っていると言う。

「IGPIでは、再生案件から投資案件まで多くのプロジェクトを経験しました。IGPIでは「経営」視点で課題を捉えるプロジェクトが多く、課題の根本原因と解決策、解決に向けた施策が影響を及ぼす領域・度合、それらを踏まえた実行スケジュールまで検討するケースが多いと思います。特定の専門領域だけではなく、領域横断でクライアントに必要な固有解が求められるので、「経営」視点で実行可能な施策を考える癖がついたのではないかと思っています。私は30代での経験でしたが、20代であっても様々な「経営」課題への解決策を自分の頭で考え、時に実行まで関与できるというのは、IGPIの大きな魅力だと思います。」

Quipper社内メンバーのランチ(一番奥が門田氏)

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