IGPIプロフェッショナル紹介

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平山 喬之

マネージングディレクター 2017年8月入社

シナジー効果によって
見たことのない景色を
クライアントに見せたい

自分でPDCAを回して、コンサルの基礎を築く

もともとは大手SIerに所属し、主に製造業を対象にソリューションを提供する部署で、新製品の立ち上げや新規事業開発などの支援に携わっていました。ただ、SIerの特性上、クライアントに対してできることには制限があり、システムを超えた経営課題にまで踏み込むことはできません。ダイレクトに改革ができる立場で仕事がしたい。そんな思いからコンサルティングファームに転職し、キャリアを重ねてきました。 今でこそディレクターとして、マネージャーやアソシエイトを率いてプロジェクトを進めていますが、下積み時代にはクライアントの期待にきちんと応えられなかったことも。そもそもクライアントがコンサルタントに求めていることは、一緒にディスカッションすることで、自分たちにはなかった視点を得るとともに、自分たちだけでは進められなかった課題に対して解決の道筋が明確にわかるようになり、前へと進んで行けることです。 ところが、新米コンサルの頃はディスカッション・パートナーになりきれず、解決の道筋どころか、クライアントとともに悩む始末。そこから一歩踏み出して、コンサルタントとしてプロフェッショナルになるために私が取り組んだのは、自分の未熟な点を自問自答して分析し、チームのメンバーにも尋ねながら、自分でPDCAを回すこと。そうやって足りない部分を補い、コンサルの基礎を作り上げていきました。中堅になってからは、中堅メンバーのネットワークを生かし、問題点を共有したり議論したり。風通しがよく、何事も聞きやすい環境だからこそ、互いに切磋琢磨しながら成長できたように思えます。

核となる思いを胸に、クライアントに向き合う

コンサルタントになったからには、クライアントとともにシナジー効果を生み出し、進化して前に進むことで、今まで見たことのない景色を見ることができる変革にしたい―――。これが私の核となる思いです。 現在、ものづくり戦略カンパニーに属し、製造業を中心にコンサルティング業務を行っていますが、クライアントをヒアリングすると、社内で出る意見や考える方向性は限られてしまうと感じます。そのため、改革したくてもなかなか実現できない。私たちIGPIが必要とされるのは、まさにこの点にあります。 ひと口に製造業といっても、化学薬品もあれば精密機械、自動車・船舶もあり、ビジネスモデルもさまざま。そうした多様な業種を通じて得た知見が私たちにはあるからこそ、課題解決の複合的な組み合わせが提案できます。そして、それらをクライアントのナレッジ・ノウハウと掛け合わせることによって、これまでクライアントだけでは考えることもできなかった視界が広がる。私はそう信じて、コンサルティングに取り組んでいます。 とはいえ、カウンターパートの多くは、この道40年50年といった大ベテランの方々。最初はなかなかうまく事が運ばないこともあります。けれど、そうした人たちの懐にも進んで飛び込み、がっぷりと向き合うことで、やがて打ち解け、膝詰めで語り合える仲になっていきます。「まさかこの歳になって教えてもらうことがあるなんて。でも、一緒にやれてよかったよ」 そんな言葉をかけていただけると素直に嬉しく、この仕事にやりがいを覚えますね。

日本のものづくりを再び強化していくために

とかく日本のものづくりは衰退の一途といわれがちですが、製造業のクライアントの方々と議論を重ねていると、決してそうではないと実感します。技術も生産力も製品も本質的には弱くない。まだまだ強い。ただ生かし切れていないだけではないでしょうか。 今から20~30年ほど前、日本企業はどれも規模が小さく、例えるなら屋台のようなものでした。それが大きな店舗になり、やがてチェーン店になった。チェーン店は増える一方。組織は驚くほど大きくなったのです。肥大化した組織を回すには分業化せざるを得ず、分業化が定着したことで、ビジネス全体を見渡せる人がいなくなった。それが、今の日本の製造業が直面している問題です。大企業であればあるほど、その問題は深刻といえるでしょう。 加えて、時代の変化が急激に加速しているため、昔の日本のものづくりに戻そうと思っても戻せない。製品の進化も進んでおり、そうしたスピード感に対応しきれなくなっているのが実情です。 だからこそ、それぞれのクライアントが抱える課題を解決するために、多様なバックグラウンドをもつプロフェッショナルがチームを組んで、固有解を導き出していきたい。それが私たちIGPIの役割だと考えています。